Ausgangslage

Eine Juristin in einem mittelständischen Unternehmen wurde mit dem Schritt in die Führungsposition sichtbarer, Konflikte fühlten sich persönlicher an – und besonders im Kontakt mit ihrem Chef reagierte sie unsicher und schnell emotional.

Fokus im Coaching

Ziel war es, ihren Selbstwert zu stabilisieren und sie dabei zu unterstützen, in Gesprächen eine souveräne Haltung einzunehmen. Zunächst machten wir Stress- und Kommunikationsmuster sichtbar (u. a. mit Luxxprofile). Mit dem „Inneren Team" nach Schulz von Thun ordneten wir innere Anteile: Welche übernehmen in kritischen Momenten, welche blockieren – und welche stärken gezielt die Handlungsfähigkeit? Ein weiterer Schlüssel war die Arbeit an Glaubenssätzen, besonders: „Ich muss angepasst sein, um meine Ziele zu erreichen." Was früher hilfreich war, begrenzte sie heute. Parallel bereiteten wir anspruchsvolle Gespräche strukturiert vor, unter anderem ein Entwicklungsgespräch mit dem Chef.

Konkrete Ergebnisse

• Verhandlungserfolg im Entwicklungsgespräch: Gehaltserhöhung, Erweiterung des Verantwortungsbereichs und Zusage einer zusätzlichen Mitarbeiterin.
• Souveräne Gespräche mit dem Chef: Durch Interessenklärung und Perspektivwechsel führte sie Gespräche ruhiger und strukturierter und setzte ihre Anliegen konkreter um.

Ausgangslage

Eine Führungskraft kommunizierte im Team und gegenüber Vorgesetzten schnell, klar und sehr direkt und fiel damit in Meetings manchmal unangenehm auf. Sie merkte: Ihre Wirkung blieb hinter ihrer fachlichen Leistung zurück.

Fokus im Coaching

Im Coaching ging es darum, innere Antreiber besser zu verstehen, Sicherheit in Gesprächen zu gewinnen und auch unter Druck souverän zu kommunizieren. In der Analyse zeigte sich als Kernmuster ein situativ hoher Anspruch an die eigene Leistung – getragen von Ehrgeiz und Zielorientierung. Zentral war die Frage, wie sie diesen Anspruch so ausdrücken konnte, dass er bei anderen anschlussfähig blieb. Wir arbeiteten an Stressoren und Handlungsstrategien, damit sie unter Druck nicht automatisch in einen zu schnellen oder schneidenden Modus kippte. Ergänzend betrachteten wir Macht und Mikropolitik multiperspektivisch, analysierten bestehende Einflussstrategien und erweiterten sie – unterstützt durch Situationsanalysen, Gesprächsvorbereitung sowie die Arbeit an verbaler und nonverbaler Wirkung.

Konkrete Ergebnisse

• Berufliche Weiterentwicklung: Zusage für eine Leitungsstelle in der Linienorganisation nach Abschluss des Projekts.
• Mehr Wirkung im Umfeld: Sie positionierte Interessen gezielter und blieb auch in anspruchsvollen Situationen souverän.

Ausgangslage

In einem Unternehmen bestand seit gut einem Jahr ein Leitungsteam aus einer Abteilungsleitung und vier Teamleitungen. Von Beginn an war die Zusammenarbeit schwierig: Erwartungen blieben unausgesprochen, Reibungen entstanden schnell, und die Teamleitungen arbeiteten eher neben- als miteinander. Gleichzeitig stand die Abteilungsleitung vor der Aufgabe, das Team zu führen und die eigene Führung weiterzuentwickeln.

Fokus im Coaching

Im Mittelpunkt stand zunächst die Abteilungsleitung, die ich in einem Einzelcoaching begleitete. Wir klärten das Rollenverständnis, stärkten Durchsetzungs- und Entscheidungsfähigkeit und trainierten Verhandlungs- sowie Gesprächsführung – mit Simulationen und konkreter Vorbereitung wichtiger Gespräche, insbesondere mit dem Vorgesetzten. Parallel arbeiteten wir an Stresskompetenz und Resilienz. Auf Teamebene folgte ein ganztägiger Workshop: Erwartungen wurden offengelegt, Konflikte neu gerahmt und wertschätzende Kommunikation geübt. Eine strukturierte Feedback-Intervention mündete in eine verbindliche Maßnahmenliste (z. B. direkte Ansprache, regelmäßige One-to-Ones, gemeinsame Kontaktpunkte). Ergänzend coachte ich jede Teamleitung individuell. Ein zweiter Teamtag diente der Standortbestimmung, der Weiterentwicklung und der Arbeit an innerer Haltung.

Konkrete Ergebnisse

• Mehr Entscheidungssicherheit: Die Abteilungsleitung traf eine klare Entscheidung zur künftigen personellen Aufstellung des Leitungsteams und kommunizierte diese transparent.
• Stabilere Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten: Durch Gesprächsanalyse und -vorbereitung trat die Abteilungsleitung fokussierter auf – Gespräche verliefen klarer und die Arbeitsbeziehung entspannte sich.
• Mehr Verbindlichkeit im Team: Vereinbarungen (z. B. direkte Ansprache, One-to-Ones) wurden konsequenter umgesetzt – mit dem Effekt, dass weniger über Dritte kommuniziert wurde, Themen früher geklärt wurden und Abstimmungen effizienter liefen.